凡客五年 回归产品

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为了准备秋冬季的新服装市场，zara、h . m、优衣库等国外快速时尚品牌今年秋季有明显的降价趋势。分析人士表示，电子商务的服装产品已经冲击了传统品牌，“价格战”已经在电子商务品牌和传统服装品牌之间蔓延。

对于网速时尚品牌万科Eslite来说，优衣库的价格战就是在这种背景下点燃的。万科推出的新产品正符合其回归产品的战略。

大牌的主要产品

自2007年10月18日推出以来的五年里，万科凭借一系列充满态度的口号赢得了高曝光率、高速度，甚至一度失控的扩张。2012年，万科逐渐冷静下来，开始重视产品，回归产品。

在推出之初，万科的主要产品是正式衬衫，今年秋冬，它有一个非常明确的目标，即从法兰绒衬衫切入休闲市场。当万科诚品首席执行官陈年(音译)谈到缺乏经验的创业团队试图制作衬衫的场景时，他特别激动。“早在2007年，万科Eslite最初的几个创业伙伴就在苦苦思索如何制作一件衬衫。我们渴望找到一种方法来折叠我们的衬衫，我们渴望给我们的衬衫拍照，就像中秋节的月亮一样明亮。”

万科从一件80件套的小方领棉质衬衫和一件带尖领纽扣的牛津衬衫，开始了对ppg的最初模仿。在接下来的几年里，万科开始扩大一些产品线:2009年，它通过一个胸罩t恤产品进入女装；试着做帆布鞋，靠近年轻人；2010年，我们开始尝试做小规模的vt，2011年，我们继续发挥我们的力量。与120名设计师一起，我们推出了1500个图案，与优衣库的ut和米邦维的mt竞争，形成了一场“t恤大战”。

据业内人士介绍，由于vt和帆布鞋开启了时尚度，真正具备了快速时尚的快速反应能力和设计实力，万科成为了真正意义上的服装公司。

回到服装公司本质的柯凡开始瞄准竞争对手的拳头产品。法兰绒一直是优衣库秋冬季的主要产品。万科和优衣库实际上拥有相同的生产线和供应商。因此，法兰绒衬衫成为万科今秋推出的新产品，势头几乎与优衣库相当。“十一”期间，一般被认为是电子商务的淡季，也实现了日均销量1万件，比去年增长260%，单品毛利率达到40%以上。

面向原因的产品管理

如何对产品进行kpi评估，老化及其管理团队今年经历了很大的变化。“从成为客户到去年年底，我一直担心新用户和旧用户的销售和反复购买。今年我关心的是:库存周转率、销售率、毛利率和产品相关性。对我来说，我关心的主要变化之一是从结果到原因的变化。去年，我只关心结果，而不是原因。事实上，这些都是原因。”陈年说。

至于什么是产品相关性，这是一个与原因相关的维度，陈年介绍说:“如果一个用户买了这个东西，他一次就买十件，这说明他是我们的忠实粉丝。有多少这样的用户？这是我们一直关心的问题。如果出现新的类别，用户会购买，但根本不会购买t恤，也不会购买帆布鞋等主要产品，这表明这一产品线肯定没有发挥作用。”

在今年第四季度设定的利润目标下，存货周转率、销售率、毛利率、产品相关性等考核指标对万科来说意义重大。“它们是判断一个产品能否成功的前提和最重要的基础。”

经过五年的发展，万科从2012年开始关注产品运营的健康指标。据万科内部人士透露，多条产品线在30天至60天内实现了库存周转，事业部在秋冬季推出了新产品，销售率达到96%。

尽其所能制造产品

“如果你看一看万科五年的解散，你会发现它的成就只归功于正确的产品，没有别的。”自从万科五年前成立以来，陈年就直接而简短地给出了这个判断。

除了为万科赢得无数赞誉的vt和帆布鞋之外，当然还有很多类别让万科陷入了2011年的巨大危机:小饰品、拖把甚至电饭煲。

陈年在2011年7月开始对万科进行一系列调整，直到今年6月才最终确定。与去年相比，sku减少了一半。截至目前，万科共有12个事业部，6个大事业部，6个小事业部和12个事业部，负责19条生产线。同时，万科还分析了这些产品线，如年轻产品线、成熟产品线和试错产品线。

陈年对今年的产品扩张显然采取了更加谨慎的态度:“2011年告诉了我什么可以做，什么不可以做，或者什么可以做，什么暂时不能做。”去年之前，一旦我的头脑膨胀，我曾经认为我是无所不能的。今年，我做了减法。如果我能做些什么，但做不到，我就不再做了。”

“我能做好。我只能做我认为今天能做好的产品。如果我不能制造一个好的产品，或者如果它完全超出了我们的能力，我们就不能制造它。但这并不意味着这些产品不是好产品，而是我们没有能力做好。”让万科的产品在力所能及的范围内回归规模是一种理性的常识。

“当顾客不满意时，就是产品失控的时候。当一个客户变得更好时，一定是关注产品专业的时候了。”陈年指出，归根结底，万科的变化仍然是产品，万科真正的成就仍然是产品。营销只是万科的一小部分。