华为反击“基因决定论”

本篇文章5098字，读完约13分钟

“媒体总是喜欢谈论我们的‘转型’——别提‘转型’！公司高管不同意使用转型。”一个月前，直言不讳的华为终端董事长俞成东，用他一贯的简单和直接打断了记者关于“华为转型挑战”的提问。“因为‘转变’会让每个人觉得今天做这件事，明天想做那件事，朝另一个地方开枪，是完全不同的。华为的战略是持续的。如果它整天都在变，那就不是一个策略。

华为坚称，在这场由手机战争引发的纠纷中，外界并没有理解华为。

不仅仅是于成东。在本报长达一个月的采访中，华为终端公司的声音一直在争论。“华为是否在做互联网是一个错误的命题。”8月2日，华为终端云业务部总裁黄吉强调，“什么是互联网？现在是一个融合的时代。苹果是一家互联网公司吗？亚马逊是什么公司？互联网和通信都处于整合过程中。华为需要做的是如何在融合产业中找到最佳位置。我们认为最好的位置是提供一个开放的平台和一个有着出色体验的终端，这样消费者就可以通过我的终端和平台找到他最想要的应用。这是华为想要做的，而不是做一个特定的互联网应用业务。”

此外，华为对“基于个人电脑”的手机行业有不同的理解。“在智能手机时代，我认为手机根本不能基于pc。”华为终端首席执行官万彪毫不掩饰地表示，“基于pc”的言论仍停留在十年前对“固定处理技术”时代的认知上。，万彪:“智能手机代表无线网络连接技术，里面有无数的软件技术，从‘管理’(网络)到‘终端’(移动终端)的理解”

毫无疑问，正在从封闭走向开放的华为，正在学习一种通过手机与外界交流的语言，尽管在过去的六个月里，这种语言一直被误解。

就像他的领导者于成东在微博上独特而有争议的个人形象一样，华为的突然出现经常会引来称赞，偶尔也会因为他略显笨拙的表现而引发微笑。这个b2b业务的尖子生面对b2c品牌和渠道的塑造就像一个初学者。“我们的手机正在取得进步，但我们的优势并不总能得到体现。”于成东坦率地说。

那么，华为到底在想什么？她为应对时代而生的手机业务能像她母亲一样成功赢得珠穆朗玛峰吗？华为集团公司下属的华为终端公司的总体战略是什么？

b2b和b2c的辩证法

英雄不问他们的出身？——自华为手机开始面向终端用户，走品牌之路以来，外界从未停止过对其起源的顽固偏见。

真的没有理由不怀疑。在高度标准化的电信设备市场上，华为只面对全球数百家运营商，其中只有约50家优质客户，全球移动用户已超过50亿。面对50个企业用户，从对需求的理解到服务的手段，这显然不同于面对50亿最终用户。

事实上，即使在终端业务中，华为也是从b2b开始的。华为终端副总裁童回忆说，华为终端始于2004年，是公司系统设备销售的陪衬。当时，为了配合公司的3g战略，华为开始被动地启动手机。“3g网络出来后，别人不给我们终端。就像玩围棋一样，由于没有终端，它控制了你。”当时，无线部门开始“忽悠”公司制造手机——华为的终端业务应运而生。此后，根据运营商的需求，华为将其终端从手机扩展到了固定站(固定手机，适用于偏远地区如山村)、小灵通等终端产品。2005年，华为在欧洲市场取得重大突破，发现3g网络高速公路建成后，“路上没有车，我该怎么办？我们提出了寻找3g杀手的动议。这个杀手就是后来给华为终端带来巨额利润的移动数据卡。”我们把高速公路拉到个人用户终端，让他无线连接，并提供了一只猫，这是华为首创的插座数据卡，这样人们就可以在最后一英里解决高速互联网接入的问题。“这个方案不仅给华为带来了利润，更重要的是，它提高了运营商的arpu值，大大增强了欧洲客户对华为的信任。

然而，这9年的“成就历史”已经成为华为终端拓展社交渠道和面对终端用户的负担。很明显，华为多达70%的手机仍然通过运营商渠道销售，运营商的定制化已经成为一种路径依赖，这已经深刻地影响了整个组织的血液。我们应该通过革命和改变“基因”来给整个组织洗脑吗？

“我们必须从依赖工程文化转向消费文化，但在这种向b或c的转变中，我们不想把它描述为一场革命或一场悲剧式的革命，就像爬雪山过草地一样。”童问记者，“为什么要反对b2b和b2c？”

万彪还向记者指出了一个引人注目的事实——全球仍有一半的手机是通过运营商渠道销售的，在一些发达市场，这一比例甚至高达90%。“你会发现，运营商资费政策的引导是全球手机销售的先导，运营商对iPhone的补贴占到了51%(每部手机的价值)，对其他手机的补贴也达到了40%。”他强调，在手机市场，有些人有一个误解。”b2b和b2c并不矛盾。他说，即使是苹果的商业成功也离不开运营商渠道。核心在于“经营者愿意为你开这个价格摊吗？"

这是华为手机的症结所在。华为智能手机的第一项服务是“千元机”，这是华为的专长，具有低成本和高性价比，帮助运营商快速努力将低成本的目标用户群升级到3g服务。快速向上推

运营商的3g渗透率——但显然很难实现高利润率，更严重的是，华为陷入了“原地踏步”的境地。“他(经营者)认为，如果你能做到，你可以在1000元以下做到。这是我们的反思点，”童郭栋说。“另一方面，事实上，我们在b2b运营商中转售市场，而华为在空仍有很大的变化空间。”

在华为看来，从某种意义上来说，b2b和b2c有着相同的目标，在b2c上稍加努力，他们就能通过曲线拯救国家。“华为必须有产品、品牌和渠道的整合，运营商会向你开放高端。”例如，今年4月18日在中国推出的ascend p1是华为的第一款产品体验和外观。设计，以品牌向外推出全方位的产品，由于其在社会渠道中的声誉，华为最终以2999的价格赢得了运营商签约机的机会——“因为他看到了你的市场表现，

7月的某一天，于成东在他的办公室里给记者们打开了挂在墙上的白色窗帘。在它的背后，有许多华为运营商近年来定制的机器。他们有一个绿色和刚性的形状，虽然有许多优秀的演员，但他们都没有与“华为”品牌。用于成东的话来说，这几乎是一个“白卡时代”——华为只是充当老宋，幕后英雄，仅此而已

现在这个白色的帷幕就像是华为为那个“白卡”时代举行的葬礼。“今年，沃达丰的合同机器开始带有华为的标志”——因为另一个时代已经到来。

“硬”和“软”之间的化学反应

今年5月，有外来基因。四年前，华为的“挖墙角”作为华为互联网业务部总裁朱波，掀起了一千次浪潮。媒体异口同声地说:“华为没有互联网基因，也没有实现互联网的土壤。”

黄吉回应道:“这不是土壤的问题，而是公司战略的问题。”“我相信，如果华为决心进军游戏和电子商务，它可能会做得很好。然而，华为的策略不是做特定的应用。他认为，华为拥有14万名员工，销售额超过300亿美元，业务覆盖范围为管理云。”华为现在如此之大，已经是一家全球性公司。我们的业务方向应该是创造一个开放的平台和环境，并与行业合作。"

事实上，就在朱波离职前后，华为对终端、终端公司和集团公司的能力进行了重大的组织调整:终端云业务部设在消费者bg(华为的三大业务bg、管道(运营商)bg、企业网和消费者bg)之下，终端公司和华为的终端芯片业务部作为三个平行的部门，构成了消费者bg的主体。终端云由三部分组成:第一，原华为互联网业务部；二是原华为软件业务下与消费者相关的业务软件；第三，原终端公司的原团队从事软件平台和界面设计。该部门的总裁是黄吉，华为软件业务的前负责人之一。

黄吉，1996年加入华为，曾任华为中央研究院干部部部长、南京研究院院长、印度研究院院长、电信软件消费业务产品线及核心网业务部总裁。华为选择了在公司软件能力建设方面有着深厚积累的黄吉作为终端云的总裁，而不是选择一个有着外国基因的人作为总裁，这是决定“消费者体验”成败的关键部门，其意图是深远的。

华为的emt成员和轮值ceo徐志军曾经向记者描述过云计算引发的新一轮ICT(信息通信技术)行业改革的困惑:在过去的十年中，华为和中国移动已经实施了大量面向消费者的应用服务，如神州行、M区、139邮箱、彩铃、阅读基地、音乐基地...但最终，由于运营商没有及时掌握消费者终端的体验，他们被苹果和其他公司抄袭，收费站被放在了电信高速公路上。“手机短信、CRBT和动感地带都在萎缩。归根结底，电信运营商没有从事互联网业务。”

华为的困惑源于此。“我们的软件一直支持运营商的业务”，这决定了华为商业软件的困境:一是为运营商骄傲，失去一切；第二，如果它继续被束缚在运营商的bg中，它将不能形成面对消费者终端的能力，因为商业软件部门的最初需求定义只来自运营商。

这种困境与华为软件的能力不相称。2011年，华为软件销售额超过800亿元，连续多年位居中国企业软件收入第一，占华为总销售额的三分之一，面向消费者的商业软件价值达到近300亿元。“每个人都只知道我们是一家生产硬件设备的公司，但事实上，全球运营商面向消费者增值服务的平台有一半是由我们制造的。”

黄伟告诉记者，成立消费bg下的终端云业务部有两个意图:一是激发华为的“软实力”，增加软容量投资，为华为终端提供差异化定位；第二，作为公司“硬”和“软”优势之间化学反应的关键点，为华为的“云战略”创造一个开放的平台和终端，可以体现华为的终端管理-云能力协作。

华为有一个流行的形象比喻“水、管道和水龙头”，“让世界各地的人们享受像水和电这样的信息和运营服务”——这是一个伟大的目标。事实上，对于普通人来说，这就是“云时代”的含义实质——人们已经从以个人电脑为核心的网络时代进入了以手机等移动终端为中心的时代。所谓“体验”的不同之处在于，人们已经完全脱离了办公室等技术性语言障碍，成为了完全意义上的自由人。这就像打开水龙头获取各种信息一样简单，如声音、信息、数据和计算。

华为的水龙头是华为的终端业务。其意义不仅在于让华为耗尽20年创业积累的水分——数据中心和业务云，并获得一个释放港；在云时代，华为希望通过升级其“终端”能力来提高管道和华为云的价值。有人评论说:“这个网络接收每一个人和每一个家庭，很可能不仅仅是水，还有各种新鲜的应用和体验，这些都是华为自己和其他公司开发的。”这就是所谓的开放平台”——这是华为的总体战略。

文化的变化和不变性

"俞成东是一个心中没有城市，心中充满狼的人."一位与华为总裁任关系密切的人士表示，这多少概括了华为对终端的期望。

华为已经经营了20年，2011年后又一次进入十字路口:向左走，在电信设备市场经历了几轮大浪后，市场的天花板与剩下的几个竞争者同时到达；往右走，导致电信云和互联网云的融合，新的技术革命似乎再次拉平了ict运营商的竞争起跑线，但机遇与挑战并存。野兽与羚羊和兔子赛跑，电信设备制造商、个人电脑制造商、软件服务提供商、互联网公司和手机制造商冲进跑道……前方的道路正在重生。

华为固执地认为，在这一轮生死考验之前，华为的核心价值观和文化基因不需要改变。万彪说，例如，在执行力方面，“产品和R&D是以客户为导向的”和“前线需要炮火支援”的企业文化，“这些永远不需要改变。”不同的是，就终端业务而言，“客户”的内涵已经发生了变化，从以前的运营商延伸到最终的消费者。

与于成东相比，很少公开露面的万彪也来自华为的无线产品部门。他对手机各种技术指标和提升华为竞争力的热情不亚于于成东本人。万彪与终端云负责人黄吉、终端芯片业务部总裁邱刚(来自海力士公司，据公开信息，海力士多年来在中国半导体销售排名第一)是华为终端业务的“梦之队”，与bg首席执行官于成东一起。从某种意义上说，前三部是“于成东的趋同版本”。他们的共同特点是，他们已经在华为呆了很多年，他们的文化基因深深扎根于骨髓，比如对业务的专注，比如对梦想和愿景的执着，以及对技术和积累的崇拜和狂热。

因此，这四个人在华为向最终消费者的过渡中起到了带头作用，体现了华为的进化思维:通过组织适应，终端公司是核心，软件和芯片是两翼，形成终端协同效应。"

“如果是在过去的网络计算时代，我们不敢做消费业务。”徐志军表示，时代和技术变革给了华为机遇，因为在云计算模式下，ict的商业模式发生了根本性的变化，使世界变得平坦，华为站在了一条新的起跑线上。“我们不知道我们是否能让开。”。

对于华为终端受到广泛批评的品牌和渠道能力，华为内部认为，品牌之路有三个步骤，即先拥有强大的产品，然后回答“我是谁”的问题，再建立“我与消费者的关系”。就华为而言，华为的能力建设仍处于前两个阶段，如何建立产品质量和经验是品牌的核心和基本点。正如于成东在微博上煞费苦心地展示他对各种技术指标的热情一样，在华为手机未来的竞争中，他目前的不懈努力怎么强调都不为过。