IBM：公益的智慧成长

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如果企业的公益项目与管理完全分离，社会责任将成为额外的负担，企业的可持续实践从长远来看将变得不可持续。因此，发挥公益与企业战略的协同作用，使公益在内外都能产生双赢，是中国企业迫切需要学习的核心公益能力。

今年6月，ibm企业全球服务志愿者团队2012中国银行在南宁召开项目报告会。作为ibm总部今年派往中国的第一支csc全球志愿者服务团队，南宁志愿者团队由来自美国、墨西哥、德国、匈牙利、捷克、日本和印度等7个国家的9名ibm全球经理组成，包括ibm业务咨询专家、营销和销售资源配置专家、企业erp技术应用支持项目经理、战略外包业务开发和管理总监、财务管理和成本分析、全球人力资源专家等。

他们在南宁开展了为期四周的公益志愿者服务，运用自己的专业知识和技能为南宁本地中小企业提供“定制”的咨询服务，分析、诊断和培训中小企业在发展过程中面临的问题，最后提交咨询建议。

这是ibm在世界范围内，特别是在新兴市场的一个创新性公益项目，旨在通过输出专业技能来帮助当地企业提高管理水平。这是一个多赢的模式，它不仅将企业的资源和能力优势转化为社会责任的实践，形成了公益与企业战略的协同效应，而且有助于当地企业和经济发展，同时为ibm自身培养具有跨文化管理能力的管理者，为ibm的全球运营储备战略人才。

企业社会责任实践应与企业战略相结合，充分发挥资源和能力优势，这是企业开展社会责任项目的基本维度。然而，由于大多数中国企业接受企业社会责任概念的时间还很短，它们仍然处于社会责任实践学习曲线的前沿，这一基本要求很难实现。现实情况是，企业的公益项目与企业的经营管理完全隔离，反而成为社会责任的额外负担，这将严重阻碍企业社会责任的长期可持续性。因此，发挥公益与企业战略的协同作用，使公益在内部和外部都能产生双赢，是中国企业迫切需要学习的核心公益能力。

公共福利和战略协调

南宁全球志愿服务项目是ibm企业全球志愿服务团队在中国的具体登陆。该项目是ibm前董事长彭2007年发起的“全球公民一揽子计划”的一部分。该项目的目的是为新兴市场面临的社会和经济挑战提供建议和帮助，同时培养ibm员工的领导力。

作为世界上第一家百年科技企业，ibm的总营业额现在来自美国以外的地区，大量业务增长来自中国、巴西和非洲等新兴市场。因此，了解新兴市场的真实情况和文化特征，同时培养具有全球视野、能够控制跨文化交流的企业管理者，是ibm必须完成的战略任务。

通过“ibm企业全球志愿者服务团队”的活动，ibm可以将其人才培养计划扩展到更广泛的新兴市场，直接面对当地企业的实际问题，并利用自己的专业知识和技能为当地企业提出可行的解决方案。这样一个“落地”公益项目为参与该项目的ibm经理们创造了一个了解新兴市场的绝佳学习机会。

事实上，对于像ibm这样拥有多元化业务、大量员工并在全球运营的公司来说，找到一个与公司战略相匹配并具有活力的公益项目并不容易。此外，这样的公益项目应该激发ibm全球员工的参与热情，使他们在繁重的工作任务之外愿意积极参与。更重要的是，如何将员工的参与转化为最大的社会效果，使这些员工能够在公益项目中发挥自己的优势。

这是摆在企业面前的挑战。因此，许多企业的公益项目完全脱离了自身的资源优势，成为为了公益的公益项目，与企业的经营和战略完全分离。事实上，与直接捐赠资金和物资资助公益项目相比，这种模式确实对企业经营公益项目的能力提出了更高的专业要求，使得很多企业有心却无力控制。然而，正如大多数管理挑战背后都有巨大的机遇一样，如果一个企业能够成功地将其经营战略与社会责任战略相协调，那么企业在服务社会的同时所获得的成长机会将是不可估量的。

Ibm的“ibm企业全球志愿服务团队”包含了这样的内生增长基因。对于这个项目的初衷，彭曾经解释说:“跨国公司需要培养整整一代的全球专业人才和全球公民，而昂贵而有限的海外就业领导力培训模式已经不再适用。”三年前，我们开始了一项名为企业服务集团(Enterprise Service Group)的尝试，它将来自世界各地不同团队的具有领导潜力的ibm员工聚集在一起，并将他们派往新兴市场的城市，如加纳、菲律宾、土耳其和越南，在那里他们与当地经理和非政府组织合作，促进当地的经济繁荣。他们回到公司后，还可以将学到的知识传授给同事。”

刺激公共福利的内生增长

在这种背景下，“ibm全球志愿者服务团队”实际上是为ibm未来的领导者提供的一种创新的培训模式。“全球精英服务志愿者团队”只接受总监级以上管理人员的注册，并要求具备一定的专业能力。由于难得的机会和巨大的职业发展，这个项目在ibm内部极具竞争力。例如，南宁志愿服务项目的代表劳伦斯·j·韦伯是ibm美国公司的营销总监。这是他第二次报名参加这个项目，但是前一次因为激烈的竞争而失败了。

经过初步的数据筛选，我报名参加了ibm全球志愿者服务团队的管理

他们还需要通过与ibm决策者的面谈来评估他们的能力和潜力，最后他们将从候选人中选出当年志愿服务团队的10-15名成员。

参与这个项目需要管理者在工作中面对一系列的挑战。首先，由于所有项目都需要离开公司到新兴市场的本地服务，主管以上级别的经理需要首先获得上级的批准，并为未来可能与同事的工作交接制定计划。在当地服务之前，这些志愿者需要接受大约3-4个月的培训，帮助他们了解和熟悉当地文化，以便更好地与当地社区沟通。此外，他们还认真做好服务项目的准备工作，根据被资助企业的数据进行基础研究，了解相关的产业背景、经济环境和企业的具体问题，同时充分发挥自身的视觉优势，收集世界相关领域的最佳实践案例，为当地企业和社区提供有效的发展建议。然而，这些大规模的训练和准备都是日常工作之外的额外工作。因此，参与这个项目也给这些管理者带来了很大的工作压力。可以想象，如果公益项目本身缺乏激励员工的意义和眼光，这些工作繁重的管理者就很难积极、持续地参与项目。

为了评估这个项目的效果，ibm聘请了哈佛商学院对ibm全球志愿者服务团队项目进行独立调查。在575名受访者中，88%的人同意或强烈同意他们的csc经验提高了他们的领导技能，94%的人认为他们的跨文化适应能力大大提高了，90%的人认为他们对ibm在新兴市场的角色和责任的认识加深了，76%的人认为csc项目增强了他们在ibm的职业发展抱负。这表明csc项目的预期效果已经基本实现。